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Por Oliver Franz.
El trabajo de I+D tiene una forma curiosa de convertir el "eso debería funcionar" en "¿por qué hizo eso?".
Un experimento se desarrolla a la perfección. El siguiente, utilizando la misma receta, el mismo equipo y la misma configuración minuciosa, arroja un resultado diferente.
¿Molesto? Sin duda. ¿Aleatorio? Quizás no.
Eso suele deberse a la variabilidad.
Los equipos de I+D toman decisiones cruciales antes de contar con información perfecta, por lo que los resultados inconsistentes no pueden simplemente descartarse como ruido. Cuando la variación no se mide ni se comprende, el rendimiento se vuelve más difícil de predecir, los ciclos de desarrollo se alargan y el riesgo aparece más tarde de lo deseado.
Un enfoque estructurado para el análisis del rendimiento y la variabilidad proporciona a los profesionales técnicos de…
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Por Jen Roan.
Las organizaciones se enfrentan a una presión cada vez mayor para tomar mejores decisiones con mayor rapidez. Los equipos de fabricación, calidad y operaciones gestionan más datos, procesos complejos y prioridades contrapuestas que nunca. Ya sea para mejorar la calidad, aumentar la productividad, reducir costes, optimizar la producción o fortalecer la excelencia operativa, persiste un desafío constante: las decisiones rara vez se toman de forma aislada.
Un cambio que mejora un resultado puede afectar a otro. Aumentar la productividad puede repercutir en la calidad. Reducir los costes puede generar variabilidad. Mejorar el rendimiento puede implicar concesiones en cuanto a eficiencia, coste o desempeño. Si bien cada resultado suele analizarse de forma individual, identificar la mejor estrategia para lograr múltiples objetivos…
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Por Alyssa Sarro.
Muchas organizaciones invierten considerablemente en la formación Lean Six Sigma (LSS). Los empleados obtienen la certificación Green Belt, algunos llegan a obtener la Black Belt, y existe un verdadero incentivo para fomentar una cultura centrada en la calidad y la mejora continua.
Pero hay una brecha que se repite una y otra vez. La gente recibe capacitación, se mantiene comprometida durante la misma e incluso algunos continúan aprendiendo. Sin embargo, aproximadamente 30 días después, ya no la utilizan, y esa certificación termina siendo vista más como una insignia que como una herramienta útil para el trabajo. Esto demuestra que el problema no radica en la capacitación en sí, sino en la rapidez con la que ese conocimiento se olvida cuando deja de formar parte del día a día.
La brecha entre la formación y el trabajo…
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Por Agnes Ogee.
Cómo mejorar el flujo, la calidad y el rendimiento
La transformación digital en la fabricación suele abordarse desde una perspectiva estratégica, pero su impacto real se manifiesta en la planta de producción, donde los equipos deben lidiar con datos inconexos, visibilidad limitada y la necesidad de solucionar problemas de forma reactiva. ¿Qué métodos prácticos permiten la monitorización en tiempo real y la resolución de problemas de forma rápida y estructurada para impulsar mejoras de rendimiento cuantificables?
Una reciente visita Gemba a Poclain Hydraulics sro durante la Cumbre Lean de Checoslovaquia ofrece un ejemplo pragmático de cómo se produce este cambio en la práctica.
Mi colega Seb Saar y yo queremos agradecer a los miembros del equipo de Poclain Hydraulics sro que nos guiaron durante la visita Gemba: Kristyna…
