Los equipos de proyectos individuales normalmente hacen un gran trabajo capturando e informando sus resultados, pero las dificultades surgen rápidamente cuando se acumulan proyectos.

Una empresa grande puede tener miles de proyectos simultáneos activos en un momento dado, e innumerables más ya completados. Recoger la información crítica de todos ellos y entonces ponerla en un formato a la que los directivos puedan acceder y usar fácilmente es una tarea extremadamente desalentadora.

Muchas organizaciones simplemente fallan en hacer esto, y el impacto global de sus programas siguen siendo un misterio.

En la mayoría de las organizaciones, los equipos tienen que utilizar una serie de aplicaciones separadas para los documentos, mapas de procesos, mapas de cadena de valor y otras herramientas de proyectos esenciales. Esto significa que el registro del proyecto se convierte en una compilación de archivos distintos, fecuentemente incompatibles, de muchos programas de software diferentes.

Entonces, los miembros del equipo se ven forzados a perder el tiempo y su energía entrando la misma información en múltiples aplicaciones. Para aumentar esta confusión, las últimas versiones de documentos pueden residir en varios ordenadoers diferentes. Incluso en la nube pueden existir diferentes versiones en diferentes OneDrive o Google Drive, Dropbox, Microsoft Teams, Sharepoint, etc, personales. Por lo tanto, los jefes de proyecto necesitan hacer un seguimiento de las múltiples versiones de un documento para mantener el registro actual del proyecto oficial.

Hasta los equipos del mismo departamenteo a menudo no tratan las métricas esenciales de forma consistente o hacen un seguimiento de los mismos datos de la misma manera. Multipliquemos esto por los miles de proyectos en marcha en un momento determinado en una insitución, y no es difícil de ver porqué nunca se recopila un informe fiable sobre el impacto de todos estos proyectos.

Incluso si los indicadores clave de rendimiento (KPI) son consistentes en toda la organización, cuando una división les hace un seguimiento sobre manzanas y el siguiente los sigue en naranjas, sus resultados no pueden ser evaluado o agregados.

Muchas organizaciones intentan monitorizar y calcular el impacto de las iniciativas de mejora continua utilizando métodos que van desde bases de datos de proyectos domésticos hasta sistemas completos de gestión de cartera de proyectos (PPM) extremadamente caros.

A veces estos trabajos - al menos durante un tiempo - pero muchas organizaciones encuentran que mantener sus sistemas domésticos se vuelve un problema grande y caro. Y, como otros han descubierto, las soluciones ya existentes, creadas para cubrir las necesidades de finanzas, tecnologías de información, servicio de clientes o otras funciones de negocio, no se ajustan o soportan de forma adecuada proyectos que estén basados en metodologías de mejora continua como Seis Sigma o Lean.

¿El resultado? Sistemas que lentamente se marchitan a medida que los recursos son dirigidos a cualquier otro sitio, mecanismos de notificación que se hacen inútiles y resúmenes que fallan al transmitir el cálculo cierto del impacto de una iniciativa incluso si son utilizadas.

5. Los informes requieren demasiado tiempo

Solo hay las horas que hay en el día, y los miembros y líderes del ocupado equipo necesitan priorizar. Especialmente cuando se opera en algunas de las condiciones anteriores, los líderes de equipo consideran que informar sobre proyectos es una carga que nunca llega a la cima de la lista de prioridades.

Con tiempo disponible limitado, copiar y pegar información de los documentos del proyecto en un lugar y formato, después de que haya sido redondeado por varios miembros del equipo, ordenadores y servidores, no parece que sea una actividad de valor añadido.