5 retos que dejan en las sombra hasta los desarrollos de los mejores proyectos

Detalles: Categoría: Minitab; Publicado: 04 Febrero 2020; Visto: 3425

Por Evan McLaughlin

¿Por qué tantos programas de mejora finalmente acaban en el patíbulo? Los líderes de las empresas a menudo patrocinan estos esfuerzos al principio, entonces, ¿qué es lo que pasa entre el día que arranca un desarrollo con el soporte entusiasta de la alta dirección y el día en que se le desenchufa?

Hasta proyectos que dan como resultado mejoras en el mercado a menudo fallan al no dejar impresionados a los que toman las decisiones.

Pero, ¿por qué?

Bien, el éxito del programa a menudo permanece invisible para los que están arriba. en su informe 2020 Global State of Process Excellence, Process Excellence Network dijo que el mayor reto que tienen que encarar los profesionales de procesos es "Enlazar la mejora del proceso con la estrategia de negocio de alto nivel". Esto tampoco es nada nuevo — las respuestas de su encuesta realmente han mostrado que este ha sido el mayor reto durante al menos tres años.

Además, la investigación de la American Society for Quality ha mostrado que únicamente el 25% de los ejecutivos sénior reciben métricas sobre el desarrollo del proyecto ni siquiera anualmente. Es fácil de adivinar que ellos toman decisiones que impactan sobre esos programas con mucha más asiduidad!

Incluso en organizaciones con programas de mejora continua maduros, calcular el impacto acumulativo de una iniciativa puede ser difícil, y a veces imposible.

Encontramos estas 5 razones, y tenemos varias sugerencias sobre cómo evitarlas.

1. Los datos del proyecto están dispersos e inaccesibles

Los equipos de proyectos individuales normalmente hacen un gran trabajo capturando e informando sus resultados, pero las dificultades surgen rápidamente cuando se acumulan proyectos.

Una empresa grande puede tener miles de proyectos simultáneos activos en un momento dado, e innumerables más ya completados. Recoger la información crítica de todos ellos y entonces ponerla en un formato a la que los directivos puedan acceder y usar fácilmente es una tarea extremadamente desalentadora.

Muchas organizaciones simplemente fallan en hacer esto, y el impacto global de sus programas siguen siendo un misterio.

2. Los proyectos son un batiburrillo de aplicaciones y documentos

En la mayoría de las organizaciones, los equipos tienen que utilizar una serie de aplicaciones separadas para los documentos, mapas de procesos, mapas de cadena de valor y otras herramientas de proyectos esenciales. Esto significa que el registro del proyecto se convierte en una compilación de archivos distintos, fecuentemente incompatibles, de muchos programas de software diferentes.

Entonces, los miembros del equipo se ven forzados a perder el tiempo y su energía entrando la misma información en múltiples aplicaciones. Para aumentar esta confusión, las últimas versiones de documentos pueden residir en varios ordenadoers diferentes. Incluso en la nube pueden existir diferentes versiones en diferentes OneDrive o Google Drive, Dropbox, Microsoft Teams, Sharepoint, etc, personales. Por lo tanto, los jefes de proyecto necesitan hacer un seguimiento de las múltiples versiones de un documento para mantener el registro actual del proyecto oficial.

3. ¿Mitad lleno? ¿Mitad vacío? Las métricas varían de un proyecto a otro

Hasta los equipos del mismo departamenteo a menudo no tratan las métricas esenciales de forma consistente o hacen un seguimiento de los mismos datos de la misma manera. Multipliquemos esto por los miles de proyectos en marcha en un momento determinado en una insitución, y no es difícil de ver porqué nunca se recopila un informe fiable sobre el impacto de todos estos proyectos.

Incluso si los indicadores clave de rendimiento (KPI) son consistentes en toda la organización, cuando una división les hace un seguimiento sobre manzanas y el siguiente los sigue en naranjas, sus resultados no pueden ser evaluado o agregados.

4. Los equipos tienen dificultades con los agujeros cuadrados de los sistemas de seguimiento

Muchas organizaciones intentan monitorizar y calcular el impacto de las iniciativas de mejora continua utilizando métodos que van desde bases de datos de proyectos domésticos hasta sistemas completos de gestión de cartera de proyectos (PPM) extremadamente caros.

A veces estos trabajos - al menos durante un tiempo - pero muchas organizaciones encuentran que mantener sus sistemas domésticos se vuelve un problema grande y caro. Y, como otros han descubierto, las soluciones ya existentes, creadas para cubrir las necesidades de finanzas, tecnologías de información, servicio de clientes o otras funciones de negocio, no se ajustan o soportan de forma adecuada proyectos que estén basados en metodologías de mejora continua como Seis Sigma o Lean.

¿El resultado? Sistemas que lentamente se marchitan a medida que los recursos son dirigidos a cualquier otro sitio, mecanismos de notificación que se hacen inútiles y resúmenes que fallan al transmitir el cálculo cierto del impacto de una iniciativa incluso si son utilizadas.

5. Los informes requieren demasiado tiempo

Solo hay las horas que hay en el día, y los miembros y líderes del ocupado equipo necesitan priorizar. Especialmente cuando se opera en algunas de las condiciones anteriores, los líderes de equipo consideran que informar sobre proyectos es una carga que nunca llega a la cima de la lista de prioridades.

Con tiempo disponible limitado, copiar y pegar información de los documentos del proyecto en un lugar y formato, después de que haya sido redondeado por varios miembros del equipo, ordenadores y servidores, no parece que sea una actividad de valor añadido.

Y si el jefe no está pidiendo esos números (parece ser que muchos altos ejecutivos no lo hacen), la mayoría de los jefes de proyectos más bien dedicarán su tiempo límitado a otras tareas.

Las organizaciones pueden establecer estándares y asegurarse que todos los equipos de proyectos utilicen métricas consistentes. Los jefes pueden dar pasos para asegurarse que los informes de resultados lleguen a ser un paso crítico de cada proyecto individual.

Informar sobre los esfuerzos de mejora no tiene que ser tan difícil

Dada la complejidad de la tarea, y de los factores humanos y sistémicos involucrados en la mejora continua, no es difícil de ver por qué muchas organizaciones se esfuerzan en saber lo bien que funcionan sus iniciativas. El reto es asegurarse que los informes de resultados se convierten en un paso crítico en cada proyecto individual y que todos los proyectos utilizan métricas consistentes. Los equipos que puedan hacerlo encontrarán que se presta más atención a sus resultados y recibirán más crédito por cómo afectan al balance final.

Este hallazgo en el informe de ASQ subraya drásticamente los problemas en los que nos hemos centrado recientemente en Minitab; de hecho, nuestro software Companion by Minitab aborda de frente muchos de estos factores. Para los ejecutivos, gerentes y partes interesadas, Companion proporciona una visión sin precedentes ni competidores sobre el progreso, el rendimiento y el impacto final de toda iniciativa de mejora de la organización, o cualquier parte individual de ella.

Brian Mapani, director nacional de mejora continua del fabricante sudafricano de alimentos Premier FMCG, realmente atribuye a Companion el éxito de su compañía, que describe como una compañía que solo tenía una visión de mejora continua a una que ha ejecutado y entregado mucho antes su plan y estrategia para 5 años. Cuenta entre sus logros, haber ahorrado a la compañía cientos de miles de dólares al optimizar su proceso de formulación de recetas.